編者按：2016年，集團公司重塑競爭新優勢，生產經營和改革發展各項工作取得重大突破，鋼鐵板塊績效提升顯著，非鋼產業主業發展提速，各項改革不斷深化。當前，集團公司改革轉型發展正處于關鍵階段，面對各種困難與挑戰，我們要增強培育新優勢的緊迫感，積極主動與行業內外先進企業展開全方位對標提升、用心學習借鑒改革發展新經驗，進一步促進管理提升、技術創新，繼續大幅增強企業盈利能力和市場競爭力。省管企業山東海洋投資有限公司高管人員契約化管理試點經驗為我們提供了有益借鑒，希望各單位認真組織學習。
學習借鑒海投經驗 推動山鋼轉型發展
山東海洋投資有限公司在推進高管人員契約化管理試點中，按照契約化工作方案，從公司高管人員、權屬企業、總部部門三個層面，依法依規、穩妥有序推進相關工作開展，取得積極成效。
一、抓源頭，健全完善公司法人治理結構
◆ 成立董事會專門委員會。按照高管人員契約化管理有關要求，首先修改完善公司章程，成立了戰略與投資委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、風控與審計委員會等專門委員會，并分別制定了相關工作細則。
◆ 優化董事會結構。董事會成員由7人增加到9人，引入2名財務、法律專業背景的獨立董事，分別擔任薪酬與考核委員會、風控與審計委員會的主任委員。
◆ 優化調整公司組織機構。適應契約化管理的需要，在公司總部機構調整中，單獨設立了董事會辦公室、風險管理部和審計部等部門。
二、打基礎，強化符合市場化要求的契約精神
公司把統一思想作為推進契約化管理的重要前提，從2015年上半年就加強了對契約化管理工作的宣貫。通過黨委中心組學習、公司領導調研訪談、征集員工意見等多種方式，大力宣傳市場化經營理念和契約化管理實施方案，引導公司骨干力量既當改革的促進派，更當改革的實干家，進一步統一思想認識、達成關鍵共識，為推行契約化管理奠定了堅實思想基礎。
三、定標準，優化完善高級管理人員激勵約束機制
按“異崗異薪”、“同崗異人異薪”原則，合理拉開薪酬差距。
◆ 公司高管人員層面，依據省管企業負責人薪酬管理辦法，結合行業特點和公司實際，公司董事會制定了《經理層薪酬考核管理辦法》，對公司總經理和3位副總經理的薪酬水平不再一刀切，其中2位副總經理的目標薪酬超過了總經理。
◆ 權屬企業層面，對權屬企業高管人員薪酬采取“一對一談判”，在科學劃分分工職責、明確個人考核指標的基礎上，根據所處行業不同、關鍵指標的考核目標高低等因素，動態調整薪酬水平，一年一定。薪酬兌現與企業業績、個人崗位職責以及個人業績完成情況緊密掛鉤。
◆ 公司總部部門層面，實施部門“薪酬打包”。公司考核工作領導小組對照部門職責、部門定崗定編、部門年度承擔的重點工作，結合公司全年業績完成情況，確定部門“薪酬包”基數。年終根據考核結果確定“薪酬包”可分配數，由部門主要負責人根據員工個人考核情況，對部門績效薪酬總額進行分配，落實部門對員工的考核分配權。
實施個性化考核，細化落實經營責任。
在股東會確定董事會業績目標的基礎上，由經理層向董事會提出考核指標與薪酬匹配的整體方案，將預期薪酬與指標緊密掛鉤，董事會與總經理、總經理與3位副總經理分別簽訂個人契約，明確個性化的考核指標。
堅持責權利有機統一，“讓聽得見炮聲的人指揮戰斗”。
推行高管人員契約化管理過程中，在設計方案、劃分職責和確定適用范圍時，始終抓住“誰背指標”這個關鍵問題，確保責權利的有機統一。制定了“三會一層”權力責任清單，明確了黨委會、總經理辦公會決策事項邊界劃分。研究出臺了《公司管理人員選拔任用暫行辦法》，在黨管干部的前提下，進一步落實經理層的選人用人權。公司權屬企業山東海洋金控董事會充分授權總經理組建經營班子，由總經理提名，從市場上選聘了3名行業經驗和專業能力互補的副總經理，為業務整合發展奠定了基礎。
四、全覆蓋，積極推行全員契約化管理
◆ 在權屬企業全面推行契約化管理。公司高管人員契約化管理落地后，通過權屬企業公司治理安排，按照“逐級落實”的原則，在5家權屬企業全部實施了高管人員契約化管理，一級與一級簽訂契約。目前，各級權屬企業的契約化管理已全部落地。
◆ 將總部部門績效關聯公司核心指標。對部門績效考核實行與公司年度關鍵考核指標和自身任務目標雙掛鉤，引導各部門服從服務于大局。嚴格按考核結果兌現績效薪酬、決定職務升遷去留。明確規定，若公司未能完成年度關鍵考核指標的60%，部門中層管理人員扣發全部績效薪酬。
五、劃底線，建立高級管理人員退出機制
在公司及各權屬企業的契約化管理體系中，均明確了高管人員的聘期為3年，并明確提出，當年核心指標完成率未達到60%，或第二年未達到70%，或第三年未完成任期考核指標時，董事會提名委員會啟動解聘程序。
目前，高管人員契約化管理的改革成效正逐步顯現。
◆ 從精神面貌看，實行契約化管理后，公司經理層成員的干勁更加充足。大家普遍感到，身份轉換后，壓力大了，動力足了，在責權利到位的同時，自我價值實現的路徑清晰了，今天的業績就決定了明天的個人市場價值，所以更加珍惜職業聲譽，更加自覺主動地要求做出業績，職業精神、敬業精神和責任感都有了進一步提升。
◆ 從經營管理看，企業應對困難挑戰的措施更加務實有效。雖然當前企業面臨較大困難，但公司總部和各權屬企業積極采取應對措施，從優化投融資結構和商業模式創新等多方面挖潛增效。例如：山東海運股份作為新三板掛牌企業，積極應對行業嚴峻形勢，利用公共融資平臺，通過資產證券化等措施，盤活存量資產，創造新利潤增長點。山東海工加快推進與上海外高橋的合作，組建產業聯盟，以資本運作方式深耕油氣開發領域。上述措施均是在生產經營范圍內，由經理層主導實施，真正做到讓契約化管理的高管人員把“該想的事情想到位，該干的事情干到位”。
六、對山鋼轉型發展的啟示
◆ 必須聚焦永續發展，開闊人才強企的新視野。應對復雜嚴峻形勢，需要用發展的眼光和改革的辦法破解難題，需要用擔當的氣魄和持續的韌勁應對挑戰，需要用顛覆的思維和超常規的舉措開拓創新，需要用扎實的業績和務實的效益檢驗成效。“怎樣正確對待科學評價人才？如何選準用好留住人才？制定何種人才戰略”這既是推動企業轉型發展、做強做大的原點，也是企業實現基業常青、永續發展的歸宿。說到底，用好用活人才強企戰略是實現山鋼集團著力打造決策科學化、管理現代化、運營市場化、競爭國際化的現代企業集團的根本出路和唯一選擇。學習山東海洋投資有限公司先進經驗，我們要堅持以資本化、市場化為方向，以提高效益、適應市場、激發活力為中心，把市場化、契約化管理改革、三項制度改革作為推動轉型發展的重要任務，堅持以用為本，以人才結構優化推動產業結構優化，堅持強激勵和硬約束相結合的原則，以選用人制度變革推動企業改革發展，以人才轉型升級推動企業轉型升級。
◆必須以效益效率質量為中心,實施精準考核，做到薪酬與市場貢獻相適應。企業是市場的主體，員工是企業價值創造的主體，只有徹底打破“管理人員能上不能下”和“唯身份論”的陳規陋習，貫通企業和員工的市場化，實現內外部市場有效對接，才能夠真正發揮市場在資源配置中決定性作用，激發調動員工和企業積極性，實現企業和員工共同價值最大化。2017年山鋼的突出特色是要牢牢把握集團公司1+N產業布局和功能定位，用國際化眼光和市場化經營的“顛覆式”思維打破固有模式束縛，實施體制機制改革、產業重組，推行內部市場化建設等舉措，以市場化的機制制度強化經營管控，著力推動發展戰略和產業布局優化，讓競爭意識在破除企業行政化、干部級別化的“官本位”思想中不斷鞏固，以管理體制和經營機制變革，激發企業發展活力。要始終遵循組織績效和負責人績效目標一致的原則，深入研究把握市場規律，體現市場化思維和市場化考核，把企業發展和人的提升統一起來，強化依法依規自主管理，減少管理夾角，讓基層有充分的經營決策權，讓企業單元完全回歸市場價值創造主體，充分發揮經管理者的自主性、能動性、創造性，提高目標導向的一致性和引領力。
◆ 必須注重破立結合，以價值創造為核心，打造充滿生機活力的市場主體。認真學習借鑒山東海洋投資有限公司等企業成功經驗，要切實遵循加大責任追究力度和強化風險損失考核的原則，堅持效益否決和強化約束激勵機制，讓上道工序為下道工序負責的權利義務用市場的價值來衡量，自覺以市場化的思維進行自我約束、自我激勵，讓收入跟著市場業績走，實現人人都是經營者，人人都有創效指標，增強內生動力，激發創新創效活力。要用市場化機制發現“能人”，并想方設法為“能人”搭建創效平臺，變“管理者驅動”為“市場機制驅動”，發揮市場機制“人叫人干人不干，機制調動一大片”的激勵作用，最大限度調動管理人員的積極性、創造性，激活生產要素，激發企業活力，在集團公司深化改革、轉型發展中凝聚正能量，在新一輪競爭發展中贏得主動、培育優勢。要認真學習他們勇于變革的創新精神，及時破除舊觀念，以顛覆性思維理清發展思路，堅持市場導向，按照一切看價值貢獻的理念，使內部市場在企業資源配置中起決定性作用。要堅持市場化指標與市場化薪酬相匹配的原則，建立市場化的指標體系和與貢獻相匹配的市場化激勵政策，構建市場化的目標測量和評價體系，與競爭對手實實在在的比，切實增強市場觀念和核算意識，樹立“以工作論英雄，靠發展比高低，憑業績定升遷”的鮮明導向，營造干事創業的良好環境。
